摘 要
航天元器件在航天系统中的作用越来越显著，而元器件的研制效率与成功率越来越受到重视，本文结合理论与实际应用，提出了一种航天元器件项目管理综合模型，阐述了该模型的理论依据和基本构成。通过具体研制项目的应用实践，从模型构成的项目要素，即组织承诺，沟通，团队工作，项目周期，管理元素五个方面分别进行了详细的介绍，并简单介绍了应用效果。
一 引言
航天元器件作为航天系统重要组成部分的,对保障在轨飞行任务的成功起着至关重要的作用。航天元器件是航天型号研制与生产的重要通用基础产品,对航天产品的性能、寿命、研制周期、成本和发射风险都有着极其重要的作用和影响。目前大部分关键元器件依旧需要进口，而随着国际形势的改变，欧美国家对于我国的航天元器件进口控制较为严苛，从20世纪末以来，美国就禁止对华出口一切航天等军事用途的关键元器件。电子元器件国产化意义越来越显著，研制国产航天元器件产品的重要性日益凸显，而提高研制成功率也成为重要研究方向。
(一) 传统研发项目管理弊端
1 传管理模式粗放
整个项目过程分散，没有做到全面的策划，很多工作串行进行，耽误项目周期，不但不能在规定时间内完成研制，还会因技术指标不达标而造成多次反复。
2 项目团队协作差
研制过程中需要多部门的配合参与，人员分散，沟通不畅，项目进展慢，只靠管理者去跟进，无法在遇到问题时敏捷快速地解决问题。
3 项目透明性差
各个研制阶段的负责人没有宏观的项目框架，只关心自己手上的工作，而不关心整个项目的进展提前做好准备，导致在各环节交接过程中出现延误，从而影响整个项目进展。
(二) 模型概述
为了解决传统研发项目管理弊端，提高航天元器件研发项目的研制效率，促进研制成功率。结合实际工作经验与理论基础，提出了航天元器件项目管理综合模型——轮轴模型，是一种把项目管理的五个要素之间的关系可视化的模型。
1 项目的五个要素
(1)组织承诺：项目的基石，包括：支持项目工作的文化；项目团队工作的章程；财务和其他必须的资源；项目执行中需要的工具和培训。
(2)沟通：为了取得别人的理解，一个人或者组装所使用的语言或者技术。在项目管理中，沟通是保证团队成员有效互动并且实现团队目标最基本的方法。
(3)团队工作：相互依赖并且相互信任，接受共同的行为准则，共享报酬和奖励，为了一个共同的目标在一起高效地工作。
(4)项目周期：按照阶段实施的一整套包含项目战略和战术的管理路线，每一个项目阶段都设置决策关口。项目周期包含三个方面——商务、预算和技术。
(5)管理元素：几类有相互作用关系的管理责任、技术和工具，他们在项目周期中由项目关系人根据情形选择使用。
2 车轮与轮轴构成
模型中将管理元素组合成一个完整的车轮(见图1)，包括项目需求、项目团队、项目计划、风险分析、项目控制、纠正措施和项目状况以及贯穿始终的项目领导能力。
项目周期被看成一个轮轴(见图2)，轴的核心由三个方面组成：商务、预算和技术。
3 轮轴模型
将车轮顺着轴的方向前行，表示项目的逻辑顺序活动。车轮在轴上转动表示在项目过程中针对情形对项目的某个方面选择使用合适的项目管理方法和工具。这个表示顺序的轴和管理元素车轮安放在了两个永久的墩子上（见图2）：沟通和团队工作，而承载这两个墩子的地基就是组织的承诺。
在轮轴模型的实际应用过程中，首次选择了七七一所承研的低压差线性稳压器系列电路，型号使用广泛，用量较大。研制成功后对所内集成电路产业发展具有重大意义，同时也将带来巨大的经济效益。根据元器件研制情况，分析构建轮轴综合模型，具体从项目的五个要素方面阐述模型的构成与实际应用情况。
(一) 组织承诺
作为轮轴模型中的根基，是项目成败的关键因素，如果没有坚固的地基，这个模型就会坍塌；就像项目管理一样，如果没有管理层的支持，项目也会走向失败。在实际应用中，为了研发项目按期保质保量的完成，必须有合理的组织承诺，需要针对原有模式进行改变。
1 改变研发项目管理模式
借鉴航天系统工程管理经验，建立“两条指挥线”，行政指挥系统和设计师系统。由行政总指挥为首的行政指挥系统负责调度各项科研生产资源，建立专项研发制度，由专人来进行管理、协调，跟进电路产品的研制进展，及时并高效地组织各项协调会，推动项目高效率运转。由研发项目负责人为首的设计师系统专注研制。两个系统组成一个既相互协调、项目支持，又分工明确、相互制约的工程组织管理体系。
2 制定激励政策
七七一所加大对技术创新和产品研发的激励力度，在原有研发项目专项奖金的基础上，设立年度技术创新奖和研发先进奖，以此激励参与研发项目的设计师团队，加快研制项目的进展。同时制定《产业发展特别贡献奖评选管理办法》，为切实推进产业发展，引导和激励产业项目快速做大做强，推动产业层次向中高端迈进，形成产业竞争发展的新优势，设立年度产业发展特别贡献奖，对在产业发展中做出特别贡献的产业项目给予表彰奖励，以此激励系列化产品的研制及发展。
(二) 沟通
团队建立完成后，需要解决的就是沟通问题，在实际运用中，考虑团队跨部门，跨地域等无法避免的客观因素，采取了高效率的周例会和周信息制度来保证沟通的顺畅。周例会固定时间和流程，为保证高效，由调度系统统一安排，会前根据项目进展及存在的问题，列出会议讨论事项清单，确定参会人员；会中根据清单逐一讨论解决方案，并制定紧急预案；会后及时形成会议纪要并通知到团队成员，项目运行过程中若有突发的状况，及时启动紧急预案。
(三) 团队工作
元器件新品的研制流程长，且研制过程中的由于技术问题、工艺问题等原因会有很多突发状况，而且整个研制流程包含设计、工艺、测试和验证等环节，会涉及较多部门，所以建立一支跨部门的团队十分必要。将“两条指挥线”的所有人员跨部门组建高效率团队，涵盖设计、工艺、测试筛选以及标准、质量、检验和项目调度等相关人员。
(四) 项目周期
轮轴模型中的轴就代表项目周期，对应到元器件研发项目中主要有三个阶段，研制、验证和产品阶段，细分为技术协议书、实施方案、版图设计、初样、详细规范、正样、鉴定检验、评估验证、设计定型和生产供货。项目周期作为项目管理中的核心环节，主导了项目顺序进行乃至成功的重要方向。
1 梳理研发流程，把握成败关键
借鉴航天系统工程管理流程，形成元器件研发产品的V流程（见图3），研制过程中研用结合、应用验证对产品成功研制和推广应用起到巨大作用。鉴于此，七七一所对原有的研发流程进行改进，将应用验证固化到元器件的研制流程中。一方面是强制研发人员在制定产品规范前，务必对产品性能和用户的使用需求进行评估摸底，完成产品的评估试验；二是将研发项目原来的以设计定型为结题形式，改为以设计定型加推广应用为结题形式，以此提高产品成熟度。
完整的项目管理包含项目技术管理和商务管理(见图4)，对应实际应用中的“两条指挥线”，技术管理主要包括需求分析、管理、审核，界面控制，风险管理，性能管理等；商务管理主要包括计划、成本、进度、合同、数据、行政管理等。
元器件研制过程中，“两条指挥线”是相辅相成的，梳理整个研制过程的架构，将团队成员进行明确分工，建立督办系统，重要并紧急事项需要由项目调度进行督查和催办，责任落实到人，避免出现责任不清，跟进不到位的情况发生。
(一) 项目管理成果
使用模型后，项目保持了透明性，所有项目关系人都参与项目，能宏观掌握项目进展，促进了项目管理过程中的有效沟通，“两条指挥线”的建立对技术开发过程和商务管理过程进行指挥协调，避免了研制项目的多次反复，激励团队成员敏捷快速地解决问题，同时还能鼓励在规避风险的同时追寻机会。
(二) 研制成果及经济效益
七七一所应用模型后一次完成研制低压差线性稳压器系列电路30款，没有出现重大质量问题及技术反复情况，并实现当年供货，该系列产品抗辐射性能达到国内最高水平，并已获得广泛使用，其市场价格和供货周期远低于国外同类产品，不仅使越来越多的国产元器件得到选用，也降低了型号研制的经济成本，有力推动了元器件国产化进程，截止2018年底，累计供货8万余只，产生了显著的经济效益。
(三) 以点带面带动产业发展
七七一所突破关键技术，共完成研制抗辐射模拟双极器件共52款，抗辐射VDMOS器件26款，抗辐射20V-50VDC/DC电源变换器、抗辐射100VDC/DC电源变换器
、抗辐射滤波器等系列69款产品的研制，完全兼容国外同类产品，填补了国内空白，达到世界先进水平。
通过对航天元器件研制过程研究与实践，本文提出了航天元器件项目管理轮轴模型，经过实际应用与扩展，元器件研制效率和成功率均有稳步提升，提高了研发产品技术成熟度，七七一所产品定型后供货率由2013年40.54%提升到2018年77.86%，虽然取得了一定的成绩，但在经后的研制项目管理与实践中还需不断完善，继续精进。
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