对于装备研制生产流程而言，产品外协是承上启下的重要环节，外协产品是确保装备保持战斗力的重要单元。结合近几年的研制生产情况来看，随着产品的不断更新换代，技术复杂度逐渐加深，外协产品数量不断增加，但是外协产品的质量和生产进度越来越成为产品的瓶颈，受到用户以及上级部门的高度关注。
外协产品延期交付，制约生产进度。生产调试过程中出现外协质量问题，一般都需要花费大量的时间、人力和物力用于故障定位和原因分析，严重影响生产进度。尤其是以批次性问题为代表的重大质量问题更会导致整个型号任务的停滞不前、用户停止验收、技术归零、管理归零，继而进行专项质量整顿，严重影响任务提出方的生产进度和声誉。
外协供方技术状态擅自更改，造成严重后果。部分外协供方未严格执行质量管理的相关规定，对自身产品的技术状态把控不严，擅自改动产品的技术状态（如设计文件和图纸等），并在未上报任务提出方的情况下进行了生产和交付，问题暴露后进行整改，导致生产任务拖期，甚至造成重大质量问题。
二、原因分析
通过审视任务提出方存在的外协产品管理现状，我们对问题产生的原因进行了分析，下面分别从任务提出方自身和外协供方两个角度进行说明。
（一）任务提出方自身问题。
1.“上帝”心态严重，主动管理意识不到位
过去很长一段时间内，外协供方是依靠任务提出方“生存”的。外协供方的设计师曾经谈过他们的感受：任务提出方人员高高在上，提了任务书就是“上帝”，出了问题必然是外协供方负责，从来不考虑指标如何实现，要求是否合理。但是随着外协供方业务的拓展，任务提出方的军品业务在其收益中的占比越来越少，从利益角度考虑，外协供方承担任务提出方工作的意愿逐渐降低。
另外，任务提出方主动管理外协产品的意识不足，部分型号中，设计师对外协产品的要求不够细化、未将相关质量管理要求有效传递到位、对产品实际使用情况识别不充分、验收方法覆盖性和有效性不足、过程监管和验收环节不够严格等等，这些都为产品的质量稳定性埋下了隐患。
2.技术问题未吃透，过于依赖外协供方
任务提出方作为各型号技术的全面抓总单位，部分产品技术未完全吃透，状态未完全掌握，无法明确要求。部分设计师对于产品的关键过程、关键性能的识别不足，过分依赖外协供方。发现质量问题时，任务提出方设计师不能从产品角度提出问题解决办法，将希望完全寄托在外协供方身上，成为“门外汉”。
研制生产过程中出现技术问题时，即便是一些简单问题，设计师通常都是等待外协技术人员来处理，这暴露出设计师专业技术能力不足的问题，部分设计师在推进技术问题的处理上较为吃力，从而也直接影响了研制生产的进度。某型号生产中出现过“接口电路改进设计与负载不匹配”的问题，而本该对此了如指掌的任务提出方设计师一头雾水，反而是外协设计师通过排查分析定位了原因。
3.科研生产计划制定不够严谨、科学
生产周期紧张，科研生产计划从制定出来就面临着完不成的风险，即使后期团队加班、加点赶进度，仍无法保证产品质量的稳定性和可靠性，给原本就繁重的科研生产带来额外的负担。
（二）外协供方问题
1.外协供方一家独大，没有危机感
部分外协供方在行业内处于垄断地位，作为某些产品唯一的合格供方，缺乏危机感，导致其对生产进度不够重视，即使其出现了交付拖期、质量问题频发的情况，任务提出方短期内也难以找到替代供方。例如，某院所承接某型号的组合产品生产任务，在质量问题处理过程中没有达到任务提出方要求，态度却十分强硬，表示不愿再承接该产品的生产工作。该院所之所以如此强横，正是因为其短期内无可取代的国内地位。
2.利润率低，外协供方重视不足
某些型号的外协产品存在规模小、批量少的情况。如某型号一个批次的产品中，某组合只有一台，对生产该产品的外协供方来讲，产品利润过低，故而厂家生产无积极性，上层重视度不够，往往敷衍了事，为后续问题的出现埋下了隐患。
3.外协供方质量管理体系存在问题
部分外协供方自身质量管理体系存在问题，由于管理缺失造成产品技术文件一致性差，技术状态管理不完善，未能及时落实任务提出方相关技术及管理要求等。某外协供方就曾因设计人员流失造成了顶层技术文件及图纸不受控，生产现场文件技术状态不一致，导致产品出现多个质量问题。
4.二次外协问题突出
部分外协供方对二次外协管控较差，导致问题多发。为了节约成本，部分外协供方将结构件制作、安装等自认为“技术含量低”的工序交给没有承接资质的单位或者个人，导致产品总装完成后低层次质量问题频出，整改异常艰难，直接影响产品的交付。
三、外协产品管理的建议
（一）利用信息化手段，加强外协产品过程监督和数据分析
充分运用现有的物联网技术等信息化手段，在满足保密要求的基础上，建立任务提出方与外协供方统一的管控平台，将外协供方生产过程纳入任务提出方整体计划，准确识别、管控外协产品研制生产过程中的关键环节，积累外协供方的大数据，逐步形成外协供方选择、评价等环节量化的指标体系。
同时，通过采集已交付产品的质量信息以及科研生产和售后服务环节得到的数据，进行数据分析和挖掘，统计可靠性、维修性等方面的特性，分析出产品的故障等级和层次，结合过往成功的解决办法，形成外协产品问题数据库。在此基础上，建立故障响应机制，发现问题即可迅速定位和排除，缩短外协产品的故障处理时间。另外可以将数据反馈给外协设计师，提高源头设计可靠性，减少外协产品的质量问题。
（二）摒弃“上帝”心态，实现合作共赢
从系统的全寿命周期来看，任务提出方和外协供方相互依存，外协供方通过承担任务提出方的任务实现盈利，任务提出方依托外协产品来实现装备的技战术指标。对于双方来讲，平等协作是产品高质量交付的前提。任务提出方要摆脱“上帝”心态，放下“身段”，建立起利益和友谊的纽带。
建议逐步完善年度互评机制，既要任务提出方给外协供方“打分”，还要深入征求外协供方对任务提出方的意见，最终使任务提出方和外协供方建立起和谐、健康的合作伙伴关系，从而为产品质量提供有力支撑。
（三）提高任务提出方设计师设计能力，逐步施行“任务书－图纸”的转变
打铁还需自身硬，应加强任务提出方相关设计师的专业素质和业务能力，不断加强设计师专业队伍培训和建设力度，学透、吃透核心技术。对关键过程、关键特性一定要深入进行识别和了解。从人员意识和责任落实入手，强化“甲方负责制”，实现“任务书－图纸”的转变。同时从科研管理线和型号技术线上给予足够的支持和推动，在预先承诺考核上给予奖励，调动大家工作的主动性和积极性。
（四）避免“独家”外协，加强二次外协管控
任务提出方选择某一型号的外协供方时，应优选出多个备选方案，综合考虑，避免一家独大。同时利用现有的外协供方数据库，对供方人员、设备、技术储备和加工制造能力进行全面了解，并不断完善供方目录数据库。当型号生产需要外协时，设计师可以在合格供方目录数据库中结合自身要求和特点，选择合适的供方，减少盲目性和风险。
同时，严格控制二次外协，确保其过程在受控范围内。必要时进行二次外协专项检查。
（五）严格合同履约，规范动态评价
进一步完善合同模板，明确合同双方权利与义务。合同履约过程中，对于因质量问题、管理不善等原因拖延生产进度的外协供方，及时下发警示函，并按照合同严格执行相应条款规定，促使其重视生产，确保进度，保质保量完成任务。
完善外协供方评价机制，开展优秀供方评选，对优秀外协供方给予提高首付款比例、优先付款以及降低质量风险保证金等措施，并在新型号研制时作为优选供方。对于“慎选”外协供方，采取降低首付款比例、提高质量风险保证金等措施，及时启动替代供方选择工作，连续两年“慎选”的外协供方，应从合格供方中剔除。
（六）科学制定生产计划，合理进行年度策划，预判外协进度瓶颈
针对外协生产品种多、批量小的特点，任务提出方应做好与上级机关的沟通，准确识别任务需求和风险，提前组织投产，制定科学合理的外协生产计划，逐步形成滚动生产的良性循环。
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